Publié le : 27 janvier 20174 mins de lecture
Comment faciliter et fiabiliser la reprise d’entreprise ?
Les analyses démographiques montrent que 500 000 à 700 000 entreprises seraient en situation de transmission sur les 10 ans.
Les entreprises comprises entre 10 et 200 salariés sont souvent au cœur de l’animation des tissus régionaux, elles fixent localement l’emploi et sont donc un élément incontournable de l’écosystème géographique. Elles sont dynamiques en termes d’emploi et la cartographie des compétences y est très large. C’est pour ces raisons que les gouvernements différents leur accordent une très grande place.
Nous assistons en fait à un double mouvement : d’une part une recherche de transmission d’entreprise menée par des dirigeants en place (papyboum) et d’autre part une recherche de reprise menée par des personnes de la société civile qui sont en recherche d’une appropriation plus personnelle de la relation au travail (Crises et valeurs nouvelles).
Quels enseignements peut-on retirer de notre expérience des entreprises?
La première leçon pratique est qu’en matière de reprise d’entreprise il ne faut pas confondre transmission et succession.
La situation de succession se rencontre généralement quand un descendant ou un membre de la famille présent dans l’entreprise prend la place du dirigeant. Sans être facile une succession a essentiellement une composante managériale.
La transmission comporte, elle, un « double effet kisscool » puisqu’il y a à la fois une transmission managériale (le pouvoir et sa façon d’être exercé) et une transmission capitalistique (le patrimoine économique de l’entreprise et son estimation financière).
En focalisant sur la transmission nous arrivons à mettre en évidence les causes probables des difficultés :
- Il y a un attachement sentimental, viscéral du cédant à l’entreprise. Il vit mal une situation dans laquelle les attitudes de management du repreneur ne sont pas les siennes. Alors qu’à contrario le successeur a hâte de pouvoir voler de ses propres ailes et donner libre cours à son style de management.
- L’autre cause majeure est plus technique mais tout aussi complexe : Quelle est la valeur de l’entreprise, de son marché, de ses produits, de ses compétences et donc quelle en est la « valorisation » acceptable ?
C’est le terrain de prédilection des organismes « d’aide à la transmission ».
Faire passer les dirigeants cédants ou candidats acquéreurs, ensemble, par la pratique réelle d’outils de managements concrets appliqués à des situations réelles d’entreprises leur permet de se distancier par rapport au ressenti personnel.
Cette prise de distance est à la base de toute démarche de professionnalisation. C’est ce qui ressort nettement des retours d’expériences issus de la formation des dirigeants sur des sujets comme « métier : dirigeant », « outils de pilotage de l’entreprise » ou encore « l’école des manageurs ».
C’est en cela que ces démarches de professionnalisation, construites autour d’outils simples de pilotage, permettent de faire converger les systèmes de représentation de chacun et apportent leur contribution au succès de la « reprise ».
